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团队执行力不强?原因可能是“她”!

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铝道网】个人执行力强的员工不一定就能让企业或团队受益,许多企业非常关注个人执行力的问题,但如果仅仅停留在个人,这更适合于个人的职业发展而不是企业的经营管理。从这个角度看,个人执行力只有促进团队执行力的提升,才是有益有效的。作为团队领袖,部门经理在推动团队执行力的提升方面有以下一些技巧可供参考: 1、做一个有执行力的榜样 作为团队领袖,你的一言一行都会被团队成员关注。你做得好,他们会潜意识或有意识的学习和模仿,你做得不好的,同样会对他们产生不良影响。 因此,你必须提升自己的执行力,并以尽可能高的标准来要求自己。 2、凡事有目标、有时间、有标准、有要求 团队当中,任何的工作、安排都必须确保有可量化目标、有时间限定、有评价的标准,有基本要求。要确保目标能达成的同时,通过这种方式也利于有效引导成员在具体工作中的执行力意识和素养。 3、任务安排清晰明白,并获得下属的认同 工作分配或任务下达时,尽量用明确的方式让下属一目了然,清晰明白。较好能书面化,白纸黑字,显然会更清楚;较好能量化、数据化;任务的下达并非是纯粹的上级对下属的要求,因为你得考虑到下属完成任务的能力和意愿,这直接与任务目标达成相关。因此,在任务安排过程中,必须让下属畅谈问题,并引导下属对任务的认同,提升下属完成任务的积极性和主动性。 4、目标达成或超额,体人员有公平合理的回报 利益均沾,让大家的付出都有所收益,这是让团队所有人目标一致,同心同德的基础。同时,利益与目标完成情况挂钩,是激发员工积极性和执行力的较好方法。 利益分配方式需要获得大家认同、分配过程必须透明、分配结果必须公正公平。当然,利益不一定就是物质和钱,善用鼓励、信任、赞扬、荣誉等精神利益,会获得物质所起不到的好效果。 5、责任明晰、措施清楚、奖惩分明 团队中的每一位成员都明白的知道自己的责任,清楚的了解自己接下来该怎么做,了解做得好与不好将会有怎样的奖与惩,一切明了,时时对照,坚持做到较好。 6、不轻易承诺,但言出必行 承诺是件慎重的事,尤其在自己的下属面前。没有践行诺言,找任何借口都是无力的。 7、职责明确、分工合理、配置得当 没有人能把所有的事情做好,也没有人能胜任所有的工作,较好的办法就是让大家做喜欢的事,做能做的事,发挥所长。只有这样,才能让下属做出较高效率、较好效果的工作业绩。 8、有执行有监督,全程跟踪、支持 光有执行人,是不够的,凡事必须有监督者。执行人有执行责任,监督者同样负有监督责任。过程支持,是目标达成的有效保证,同时也是管理、监督的真正目的。 9、划 修正 总结 提高,做好每件事 事事有计划,根据实际情况随时修正计划,对过往的工作或问题进行总结提炼,提高进一步执行的能力。只有这样,事情才能越做越好。

医院经营想要有可持续的发展,需要先“生存”下来,在竞争日益激烈的环境里生存下来,才能有未来的发展,想要“生存”,医院要有足够的竞争力,想要有竞争力,医院就需要有足够高的执行力。执行力的提高是一门学问,执行力是管理的一部分,对医院来说,执行力是医院经营成败的关键,缺乏执行力,再好的战略和决策都实现不了。

其实现实生活和工作中,责任分散效应的弊端无处不在。

作者:匿名4507次浏览

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团队在执行某项任务的时候,如果一件任务由多人负责并且无主次责任之分的时候。这件任务基本上是很难完成。因为一件事谁都需要负责的时候,就是谁都可以不负责。

一、什么是执行力

解决执行中的责任分散效应,张顾严为读者提供四个建议:

执行力是指管理者有效的利用资源,保证质量的达成目标的能力,达成目标的过程中需要贯彻经营发展的战略意图,完成预定目标的操作能力。是把医院的经营发展战略、规划转化成为效益、成果的关键。

1、强化领导权威,拒绝执行中的Democracy。很多管理者在谈执行过程中,过于“尊重”下属建议,缺乏主见,不懂决断!所以在执行中,每个人都可能提出建议,而管理者则“兼听则暗”。因为执行前的讨论需要集思广益,而在执行中则严禁过多的“声音”。屁股决定脑袋,职位层次不一样,在执行过程中看到的层面与思考的面程度也不一样,如果过程中每个人都会给你建议,那你较终还是得不到想要的。正如工作中,不同岗位,不同层级,对待问题观察的角度不一样,因此执行前的集思广益与执行中的“专断”应该结合。正如Genovese案例中,如果所有群众中有一位有权威的领导明确发声,那可能大家对于现状就可以清楚明了,到底有没有人报警,则是一目了然。

执行力包含了完成工作的意愿、完成工作的能力、工作完成的程度,对于个人来说执行力就是能力高低的表现,对于医院管理者来说,执行力就是经营能力。

2、设置责任主体。“人人有事事事有人”是张顾严在谈团队管理者执行中常强调的八字箴言。人人有事,是执行中的团队分工明确,只要是团队成员,必须在执行过程中每个人都有自己必须完成的任务,达成的结果,为团队执行结果服务。因为任何执行团队在整体行进中,如果有人无事可干,那他就会找事干,而且往往找事干的人,干的不是什么好事!“人闲是非多”,团队中的“**”多是闲来无事的“闲人”,所以在团队执行中,必须做到人人有事,各司其职。而“事事有人”则是强调,所有参与执行任务的员工,必须对自己所负责的事情负有“主体责任”,这样执行结束后,当进行总结的时候,可以做到,做好有奖励,做砸有惩罚,有奖有罚,也是执行总结后期较关键的一步,为再次执行做好激励基础。至于个体经常会问,当多人参与一件事情,谁才是责任主体?张顾严给的建议---谁承担较大后果,谁负主要责任!Genovese这件事情中,呼救没有特定对象,当面对所有人,也就是背对所有人,因为没有人会在乎一个没有针对性的声音。所以公安大学教授王大伟曾经在谈到遇到不法侵害的时候,一定不要对所有人呼救,而是找到一位你认为具备一定防护能力的人,针对性的求救,那获救机会就大很多。同样,在中国有句古话,法不责众。如果没有责任主体,那执行失败,责任无法落实到个人,那对于以后的执行,就会形成失败惯性。

二、医院执行力不足的体现

3、明确任务结果与主要执行人。完成任务不等于达成结果。开车是任务,安全及时到达目的地才是结果。所在执行中,有效区分“任务”与“结果”很重要。另外执行中达成结果标准设定后,必须有效选择执行人。执行人有三个必须,即有意愿、有能力、有标准。意愿是执行基础,没有意愿,能力在强也是零。而能力是则是意愿为基础的执行保障。这两点有了,还必须有标准。什么叫有标准,执行达成的结果是有标准的,比如,我让下属给我一份工作报告。这份工作报告要明确三个标准,即谁来做?什么时间完成?报告需要涵盖的内容有哪些?所以有意愿有能力有标准是选择执行人的三项必有标准。主要执行人确定了,事情干好干坏,较起码有一个人会担心了。因为鲁迅先生说过一句话:不管是大事小,与我有关,我就额外关注。所以执行不管事大事小,都得有个主要责任人。

1.工作落实不下去

作者:匿名3249次浏览

一件事情,如果你想去做,你会有一百个理由去做,如果你不想去做,你也有一百个理由不去做。为什么会出现这这种情况,因为有了“必须要做好的”的态度,各种借口自然就不存在了,而现在医院管理中,存在的最大的现象就是上级下达的任务落实不下来。

不管医院管理者再如何强调工作内容的重要性,医务人员还是吊儿郎当的,想到就做,没想起来就不做。管理者经常会说这么一句话:“我不管过程,只看结果”,管理者不重视工作完成的过程情况,自然问题就会被拖沓延长,执行力自然就会大打折扣。

2.标准不统一

什么样的工作成果才是合格的,是让管理者满意的,这些在医院管理中都很不明确,医务人员在工作的时候也感到很困惑,比如医院管理者经常会说:“我们要把医疗服务质量抓好。”那么什么样才是抓好呢?

管理者正确的做法是将要达成的目标层层分解,并制定考核标准,才能使医务人员在工作时有个对照标准,避免医务人员对待工作蒙混过关。

3.医院文化不务实

医院文化是医院经营的特性,把自己医院与别的医院区分开来的就是医院文化,医院文化不用太故弄玄虚,也不用刻意追求华而不实的东西,不但不利于执行,反而有害。

4.医务人员职业素养低

医院执行力不高,与医务人员的职业素养有很大的关系。不管是公立医院还是民营医院,医务人员都抱着这只是在帮别人打工而不是自己是主人翁的姿态工作,认为这份工作是自己的“金饭碗”,不管干的好还是不好,薪酬都不会有变化,医务人员从业态度不端正,自然执行力上不去。

5.管理者“轻重不分”

管理者对于工作任务都是胡萝卜白菜一锅炖了,没有关键和重点以及工作任务完成的先后顺序,医务人员自然就会形成凡事慢慢来,反正都不急。医院管理必须抓20%的重点,突出这20%的重点,医务人员清晰了重点完成的工作内容,明白了轻重缓急,有的放矢,执行效率才能得到提高。

6.培训不到位

美国有一项统计:管理者投入1美元的培训费,就会增加三美元的的产出。很多发达国家的医院都很注重对医务人员的培训,甚至不惜重金建设内部大学。而我们的医院管理者总是质疑培训员工的意义,花钱购置先进的设备大方得很,可是一提到培训员工就吝啬的一毛不拔,学习型组织的高调唱了好多年了,真正做到的却没有几家。

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三、如何提高执行力

1.目标明确

目标明确意味着要落实指标,制定指标时,要保证可实施。能落实是指做预算、定政策、做好激励考核的基础。任务指标必须落实每一个人身上,由大目标化到小目标。

比如医院想抓好服务质量,那么就分到这个科室一个月内不能接收到五次投诉,科室里工作的医务人员一个人一个月内不能接到两次以上的投诉,通过把指标层层分解,分到不能再分的方式,调动起每一个人,个人目标的明确,也会督促员工用心的去完成工作任务。

2.执行方法可行

医院管理者要为达成工作指标提供一个可行的方法,这需要有决策、支持、反馈三个环节有效地配合。首先决策不能使根据管理者个人的意愿来决定的,必须是结合实际情况,经过论证的;

支持是指对下属提供指导,传授经验,对下属进行简短的培训;反馈则是方法的实施后,倾听下属的意见,随时改进。对于员工来说,管理者传授实际的执行方法永远比传授思想更有用处,大白话的培训不会为工作带来帮助,解决问题更多是靠方法而不是靠热情。

3.流程合理

管理最容易出现流程没有问题,执行的时候发现存在很多问题。产生这种现象的原因有两个:一是外行人管内行人;二是责任权利不对等,比如管理者对行业内的知识一点都不懂,招聘什么样的员工丝毫不懂,全权交给人事的行政人员去处理,招聘和辞退都是人事的说的算,这样如何保证工作的成效是好的,又如何处理不该留下来的员工。

员工的执行力不高从招聘员工开始就成了问题,这就是外行管内行的典型表现。责任与权力不对等则会造成工作上的互相推诿,人人都管事,人人都管不会,最终大事小事都轮到管理者来处理,工作效率低下,分配的工作完成拖沓,执行力自然就不够高。

合格的管理者需要对行业知识有深刻地认识,即使做不到钻研,大致的了解也是要有的,连管理者都不懂,如何能保证员工也是符合工作岗位的人才,管理者应该时刻都在充实自己,执行力能不能提高,管理者也是重点。

责权不对等的问题也很好解决,管理者明确各个岗位的员工该做什么事,互相不越界,该谁负责的事情谁负责,不该谁管的一概不允许插手,保证了员工只做好自己的工作,员工工作成效高,管理者自己也轻松。

注意事项

管理者有时候要适当放权,一个人的精力是有限的,事事都亲力亲为,执行力如何提高;其次是加强各团队之间的沟通,淡化管理功能,不能让外行人管内行,假如让后勤部主任去管理医生,什么都不懂,遇事就只能拖着了,这实际上就是“主任”的权力太大,而支持这个职位该有的“底子”太弱,管理者最应该注意的就是这一点,否则执行力永远是个“老大难”问题。

管理者为了提升执行力,出台了很多政策,制定了不少标准,可谓用心良苦。但是“橘生淮北则为枳”的现象还是屡屡发生,其实政策再好,如果具体执行的人不认真、不负责,效果也可想而知。所以我们想为管理者提出最后一点建议,政策实施后,亲自监督一阵子,说不定会比以往多收获一点。

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